Pourquoi la prochaine génération de néo-banques doit servir des niches ?📱

Lorsque les premières néo-banques ont été lancées au début des années 2010, leur principal argument de vente était une expérience client digitale et meilleure. 

Alors que les banques traditionnelles étaient maladroites, inflexibles et bureaucratiquement frustrantes, les Monzo Bank, Revolut ou encore N26 ont été une bouffée d’air frais : plus rapides, plus pratiques et entièrement digitales. À l’origine, elles facturaient peu de frais et sont plus transparentes. 

En 2021, l’écart s’est considérablement réduit. Les applications des banques traditionnelles ont rattrapé un peu leur retard. Et certaines banques, comme Goldman Sachs (Marcus), La Banque Postale(My French Bank) ou encore Bank Leumi (Pepper), ont lancé leurs propres acteurs digitaux qui connaissent un succès retentissant. 

Les néo-banques sont encore loin de remplacer les banques traditionnelles. Alors que leurs taux de croissance continuent de grimper en flèche, la rentabilité de ces acteurs est toujours hors de portée pour la majorité d’entre elles. En effet, selon une étude du Boston Consulting Group, seulement 13 néo-banques (sur 249) dans le monde sont rentables en 2021. Qu’est-ce que cela signifie pour les néo-banques ? Est-il temps pour elles d’essayer une nouvelle approche ? 

Les néo-banques de première génération ont longtemps cherché à construire des applications pour le grand public tout en recherchant une croissance à tout prix, est-ce encore la clé du succès ? Ou la prochaine vague de néo-banques réside-t-elle dans la banque verticale, à savoir dans la construction de produits bancaires de haute qualité mais qui s’adresse à des consommateurs précis ?

Qu'est-ce qu'une banque verticale ? 📱

La banque verticale signifie offrir une expérience bancaire hautement personnalisée à un type de client très spécifique. Alors que l’approche habituelle consiste à surcharger un produit bancaire existant en lui ajoutant de nouvelles couches technologiques, la banque verticale fait le contraire. L’objectif est donc de créer un produit qui répondra aux attentes de clients bien définis, à savoir une niche bancaire. 

Il existe plusieurs types d’exemples démontrant l’approche de la banque verticale : 

• Green-Got s’adresse aux personnes soucieuses de la préservation de l’environnement et la lutte contre le réchauffement climatique, en proposant des fonctionnalités qui les aident à réduire leur empreinte carbone. 
• Rewire s'adresse aux migrants et aux travailleurs internationaux pour les inclure dans les systèmes financiers et de permettre un système bancaire équitable pour tous, en proposant des fonctionnalités répondant aux besoins transfrontaliers mondiaux. 

Ce type de spécialisation n’est pas une idée nouvelle. En 1904, Amadeo Giannini fonde la Bank of America, destinée à répondre aux besoins de la communauté italienne à une époque où les banques ne s’intéressaient qu’aux grandes entreprises et aux particuliers fortunés. 

Cependant, la banque verticale va encore beaucoup plus loin. Outre des caractéristiques générales telles que la démographie et la géographie, elles ciblent également des traits psychographiques tels qu’un mode de vie, des attitudes ou encore des croyances. 

Une excellence technique et surtout la création de valeur

Malheureusement pour les néo-banques qui souhaitent se lancer dans un segment restreint, le digital n’est plus considéré comme un élément de différenciation. 

Alors que la transformation digitale est, depuis de nombreuses années, une priorité importante pour les banques traditionnelles, la pandémie du COVID-19 a accéléré le processus. Des experts ont estimé que l’industrie bancaire a réalisé en quelques mois, ce qui aurait pris presque une décennie dans des circonstances normales.  

Parallèlement, de nombreux prestataires fournissant du Banking-as-a-Service et des Core Banking Platform ont changé les règles du jeu pour les nouveaux entrants sur le marché. Alors que la première génération de néo-banques a dû créer de ses propres moyens son stack technologique from scratch, les néo-banques d’aujourd’hui n’ont plus à le faire. Elles peuvent s'appuyer sur des infrastructures bancaires à la pointe de la technologie tout en lançant plus rapidement (quelques mois) et à moindre coût leur néo-banque. 

Conséquences, les barrières à l’entrée du marché se sont abaissées et les attentes des consommateurs finaux n’ont jamais été aussi importantes. Avec plus de 250 néo-banques dans le monde (étude d’Exton Consulting), elles offrent toutes des services similaires (compte courant, cartes de débit, cashback …), de la sécurité, du temps réel et une expérience client conviviale, les clients n’ont que l’embarras du choix. La vraie question n’est plus de savoir si une néo-banque peut mieux faire de la banque ou fournir de meilleurs services financiers qu’un opérateur historique, c’est la valeur qu’elle sera capable de créer pour le client.

Être une licorne n'est plus un objectif en soi pour une néo-banque 🦄

En raison de l’abaissement des barrières à l’entrée du marché et des nouveaux usages des clients, une autre raison impérieuse oblige les néo-banques à se spécialiser : atteindre la rentabilité plus tôt dans leur cycle de vie. 

Les néo-banques de première génération n’ont jamais fait de la rentabilité leur cheval de bataille, c’est la croissance qui est leur priorité absolue. Alors que le marché des néo-banques est proche d’un point de saturation (les clients ont tendance à utiliser les néo-banques comme comptes secondaires), la croissance n’a jamais permis à ces acteurs de dépasser le coût élevé d’acquisition de clients. D’ailleurs, ces premières néo-banques ont toujours tenu compte du fait que les clients les utiliseraient pour des raisons secondaires telles que les voyages ou le divertissement. Leur stratégie a toujours été de mettre un pied dans la porte et de séduire les clients à terme pour faire passer leur premier compte bancaire sur des néo-banques. 

Cependant, cette quête de croissance extrême exige de ces néo-banques d’atteindre une masse critique. Cette stratégie était réaliste au début des années 2010 quand l’incompétence digitale des banques traditionnelles a donné l'avantage à ces néo-banques. Maintenant, être digital-native n’est plus un argument de vente solide, il devient donc de plus en plus difficile de vendre. De plus, le COVID-19 a eu pour conséquence une réduction des voyages et de la sociabilisation pour les clients en raison des restrictions sanitaires. En découle une baisse des flux de revenus les plus importants, à savoir les frais d’interchange des cartes de débit et les commissions. En conséquence, les pertes se sont accumulées.

La nécessité d'aller au-delà des services financiers 👨‍💻

En comparaison, le modèle de néo-banque verticale n’aura pas une stratégie de croissance à tout prix pour atteindre la rentabilité. La proposition de valeur du digital ne sera pas le service de base, mais la suite de services qui l’accompagnent. 

Prenons l’exemple de Qonto qui propose un compte bancaire professionnel conçu pour les PMEs, les startups et les indépendants. Toute fintech peut créer un compte bancaire qui permet d’effectuer ou d’accepter des paiements. Ce qui distingue Qonto, c’est l’écosystème très précieux qu’elle a créé pour leurs clients. 

Synchronisé avec son outil de comptabilité en temps réel, le compte professionnel qu’elle propose fournit constamment une vue d’ensemble des résultats. Par la suite, vous pouvez assigner des budgets à des projets ou à des équipes tout en suivant les postes de dépenses. Les autres fonctionnalités incluent la possibilité de gérer ses factures directement à partir du compte, de réduire les délais de paiement ou encore d’accéder à des financements pour votre entreprise. Ces modules complémentaires bien pensés résolvent d’importants problèmes, permettant de gagner du temps et potentiellement d’économiser de l’argent, car les clients n’auront pas à acheter un logiciel autonome coûteux. 

Des recherches ont montré que les clients sont prêts à payer jusqu’à 20% de plus pour un produit hautement personnalisé. Ainsi, offrir des modules complémentaires adaptés à un type de segment client très spécifique est une opportunité en or de faire des ventes croisées et de diversifier les sources de revenus dès le départ. Plus important encore, l’engagement et, à son tour, la fidélité sont susceptibles d’être plus élevés lorsque le produit correspond au style de vie d’un client. Par exemple, Daylight offre aux clients LGBTQ+ un coaching financier, de l’épargne sur-mesure et des cartes à leur nom préféré, tandis que Mizen donne aux musulmans l’accès à des produits financiers compatibles avec leur éthique religieuse.

L'avenir de la néo-banque est vertical

D’ici 2028, le marché des néo-banques devrait atteindre environ 593,62 milliards d’euros. Il y a encore beaucoup de place pour prendre des parts de marché, seulement pour celles qui cesseront d’être la banque pour tout le monde, et sauront devenir pour la banque pour chacun. Si elles veulent fidéliser leurs clients, elles devront se concentrer sur la création de produits financiers et services innovants qui amélioreront la vie de leurs clients, et surtout répondront aux besoins spécifiques auxquels les banques traditionnelles ne peuvent pas répondre.

Comment Skaleet peut vous aider ?

Notre Core Banking Platform peut jouer un rôle important dans l’accélération de la vague bancaire verticale. Au lieu de créer une infrastructure bancaire complète, les néo-banques verticales peuvent simplement s’appuyer sur notre solution basée sur des APIs qui fournissent des services bancaires modulaires tout en permettant l’intégration de nouveaux partenaires pour créer un écosystème de services complet. Vous serez en capacité de lancer de nouveaux produits en quelques mois, de réduire vos coûts et surtout de vous concentrer sur la création de valeur ajoutée pour vos clients. Les possibilités de banques verticales sont infinies.